Dans le secteur de la défense canadienne, les changements de politique et de personnel sont fréquents et se produisent généralement toutes les quelques années. Cependant, comme toute pièce critique en cours de réalisation, les grands projets de progrès technologique nécessitent une attention, un soutien, une intégration et une maintenance soutenus.
En résulte un équilibre précaire. Comment les départements peuvent-ils maintenir leurs projets à long terme à flot, bien après la clôture financière? Comment peuvent-ils éviter de verser une quantité généreuse de ressources dans un projet qui risque d’être abandonné à l’arrivée d’une nouvelle administration?
Obstacles à la durabilité de la transformation numérique dans les secteurs militaire et de la sécurité
Une étude sur les projets technologiques du gouvernement américain a montré que les projets d'une valeur supérieure à 6 millions de dollars ne parviennent à respecter les délais, le budget et la mission que dans 13 % des cas.(1)
De multiples analyses après action identifient le roulement de gestionnaires comme facteur perturbateur important de la performance des projets, ce qui peut facilement mener à un échec ou un abandon (6). Une initiative peut rapidement s’essouffler en période de changement, surtout si elle ne s’aligne pas avec les priorités d’une nouvelle direction. Outre le mouvement du personnel, examinons d’autres raisons pouvant causer l’échec d’un projet.
Mise en œuvre inadéquate
Structurellement, les projets sont évalués pour l'ensemble de leur cycle de vie, ce qui nécessite d'envisager et de définir des plans pour l'après-livraison. Toutefois, dans la réalité, les phases postérieures à la livraison sont traitées de manière moins critique. L'accent est mis sur la clôture financière et les étapes de livraison, tandis que la gestion de la transition, la formation du personnel et l'intégration à long terme sont mises de côté.
Qu’il s’agisse d’un manque d’incitatifs non lié à l’impact à long terme, de priorités changeantes, de rotation interne, de dirigeants tirés dans maintes directions ou d’un manque de clarté quant au responsable du projet après la livraison, le résultat est le même : le projet est souvent abandonné avant de pouvoir livrer son entière valeur.
Transmission du savoir déficiente
La forte rotation du personnel entraîne souvent une perte massive de savoir organisationnel. Si un nouveau dirigeant ne sait pas comment manœuvrer une innovation récente et ne trouve aucune information, documentation ou donnée la concernant, il y a de fortes chances qu’il choisisse simplement de l’abandonner.
Comment vous y prendre dès maintenant
On propose régulièrement des changements ambitieux et radicaux aux FAC pour qu’elles soient plus efficaces. Bien qu’intéressantes, beaucoup de ces suggestions sont complexes à mettre en œuvre. La transformation numérique de la formation opérationnelle en défense nécessite des changements maintenant; pas dans dix ans. Voici donc des initiatives simples que les unités peuvent mettre en place dès aujourd’hui pour faire de leurs projets un succès.
Implanter des incitatifs fidèles aux structures du MDN et des FAC
Comme nous l'avons déjà mentionné, les processus de passation de marchés du MDN exigent une évaluation approfondie afin de déterminer de nombreux éléments, notamment si le projet peut atteindre la pleine capacité opérationnelle (FOC). Mais le fait qu'un projet puisse ou non atteindre la pleine capacité opérationnelle dépend également de la manière dont il est géré dans la réalité. Si les gestionnaires de projet et les parties prenantes ne sont pas incités à transformer une hypothèse en réalité, il se peut que le projet n'atteigne jamais ses objectifs.
Les incitations jouent un rôle crucial dans la longévité des projets. Les dirigeants doivent s'assurer que les cadres et les équipes sont motivés, non seulement pour lancer des initiatives, mais aussi pour les mener à bien jusqu'à ce qu'elles aient un impact significatif. Pour encourager cette motivation, il faut envisager d'introduire des indicateurs de performance pour les chefs de projet, liés à des phases en aval telles que l'adoption opérationnelle.
Si le rôle de gestionnaire de projet fait l’objet d’un roulement régulier, considérez l’identification d’une ressource clé externe à la structure. Ici, un partenaire ou un prestataire de services ayant une bonne compréhension du projet peut constituer un point d’ancrage stable à travers maintes transitions et agir comme pilier tout au long du cycle de vie d’un projet, tout particulièrement après sa livraison. Le fait de conserver une variable constante permet d’éviter l’effet de remise à zéro qui accompagne souvent les changements à la direction.
Accroître la visibilité et l’engagement
Pour les gestionnaires de projet, il est conseillé d'obtenir l'adhésion des parties prenantes dès le début et tout au long du cycle de vie du projet. Les stratégies efficaces pour impliquer les parties prenantes comprennent la réalisation d'analyses pour identifier les intérêts et les préoccupations, l'élaboration de plans de communication adaptés et l'implication des parties prenantes dans les processus décisionnels.
L’implication des parties prenantes permet d’améliorer la collaboration, de renforcer la confiance et l’engagement et de réduire les délais susceptibles de tuer un projet. Ainsi, le risque que sa valeur passe inaperçue en cas de changement à la direction est nettement réduit. La recherche indique que les projets bénéficiant d’une participation active des parties prenantes sont plus susceptibles d’atteindre leurs objectifs, de réussir à long terme (2) et donc, de rester pertinents au gré du roulement.
Atténuer les risques liés au roulement
Les membres des CAF et du MDN sont déjà des planificateurs méticuleux. Lors de l'identification des problèmes potentiels, il faut partir du principe que la rotation des dirigeants est un risque qu'il convient d'atténuer. Posez des questions telles que : qui gérera le projet après sa livraison et travaillera à l'intégration, à la formation et aux améliorations ? Lorsque le chef de projet est muté dans une autre équipe, qui aidera son successeur à rattraper le retard et à communiquer sur la valeur du projet ?
L'adoption d'une nouvelle innovation ne se fait pas en une seule étape. Les projets gouvernementaux suivent souvent une approche en cascade, avec un processus très linéaire et rigide. Même dans ce cadre, il est important de prévoir des changements et des itérations. La force d'une bonne innovation réside dans sa flexibilité. Elle vous permet de continuer à vous améliorer, sans avoir à tout recommencer. Des objectifs clairs, des étapes définies et des responsabilités attribuées dès le départ permettent de signaler les ajustements nécessaires.
Il peut sembler insurmontable de planifier un projet de cette envergure. Encore une fois, un partenaire ayant une vaste expérience dans le domaine peut vous aider à naviguer le processus avec confiance. Des entreprises approuvées par l’ISDE via le programme Plan de la commercialisation, telles qu'OVA, offrent des solutions approuvées par le gouvernement sans processus d’appel d’offres. Ces entreprises canadiennes sont soigneusement sélectionnées en vue de répondre aux besoins uniques de la défense. Vous vous assurez ainsi de prendre la bonne décision, tout en encourageant des entreprises d’ici à croître sur le sol canadien.
Choisir une technologie conçue pour la longévité
Choisissez des innovations qui peuvent évoluer en même temps que vos besoins. Dans une enquête, 70 % des personnes interrogées ont indiqué que la dette technique (le coût des retouches lorsque la livraison rapide est privilégiée par rapport à la maintenabilité à long terme) limitait considérablement leur capacité à innover.(3)
Investir dans une technologie adaptable et conviviale est essentiel pour assurer la longévité et la rentabilité d'un projet de grande envergure. La mise à jour des simulateurs traditionnels nécessite souvent des connaissances spécialisées et des ressources importantes, ce qui peut conduire à leur abandon ou à leur refonte complète lorsqu'ils deviennent obsolètes. Les taux de rotation élevés exacerbent ce problème, car la perte de connaissances institutionnelles complique les efforts de maintenance.
C’est là qu’une technologie comme StellarX peut se rendre utile. En tant que seul et unique propriétaire de votre innovation, vous pouvez y apporter des changements comme bon vous semble. Des mises à jour et une maintenance régulières lui permettent de rester pertinente, réduisant ainsi le risque qu’elle devienne obsolète et soit mise à la retraite de façon prématurée.
Prévoir des plans de transition
La concentration de toutes les connaissances et de l'autorité entre les mains d'un seul individu peut avoir des conséquences coûteuses.
Rassembler la documentation relative aux décisions, à la conception et aux processus du projet, la centraliser et la rendre facile à distribuer. Institutionnaliser les protocoles de transmission afin que les connaissances ne soient pas perdues lors du passage du flambeau au prochain responsable. Lorsqu'un nouveau responsable entrera en fonction, il disposera d'une riche base de connaissances et sera en mesure de se mettre rapidement au diapason et de comprendre le contexte et la valeur du projet.
Les technologies telles que les agents IA, qui emmagasinent et distribuent des informations complexes sans nécessiter la présence d’instructeurs humains, facilitent grandement ce type d’initiative. Elles permettent qu’aucune connaissance ne soit perdue et que l’innovation puisse perdurer. Par ailleurs, elles stimulent la productivité : on estime qu’un travailleur du savoir perd en moyenne 5.3 heures par semaine à attendre de recevoir des informations vitales, ou encore à recréer un savoir organisationnel déjà existant. (4)
Recueillir des données pertinentes
Pour prouver qu'un projet apporte de la valeur à votre organisation, vous avez besoin de chiffres. Si les mesures qualitatives de la réussite constituent un bon début, elles peuvent se réduire à des opinions sans l'appui de données quantitatives.
Mais ne rassemblez pas n'importe quels chiffres. Les tableaux de bord qui affichent des chiffres hors contexte ne donnent qu'un faux sentiment de connaissance ; à l'inverse, il a été démontré que ceux qui fournissent des données en temps réel et riches en contexte améliorent considérablement la prise de décision, réduisent les risques et révèlent des informations qui, autrement, pourraient passer inaperçues.(5)
Identifiez des indicateurs qui mettent vos données en contexte et desquels vous pouvez tirer des conclusions sur l’impact de la technologie, son efficacité et les raisons de la garder en vie. Au sein de son entraînement avec StellarX, par exemple, la Marine royale canadienne a compilé les taux de réussite et d’échec, le temps requis pour la complétion et le niveau de confiance des recrues avant et après la formation. La fonctionnalité d’analyse de l’apprentissage intégrée à StellarX, que vous pouvez personnaliser selon vos besoins et connecter à votre propre LRS, permet d’automatiser la majorité de la cueillette de données.
La méthode en action
Lorsque l'École de technologie et du génie aérospatial des Forces canadiennes (ETGAFC) a fait appel à OVA, c'est Julien Marceaux, notre directeur de l'apprentissage immersif et du développement de contenu, qui a travaillé main dans la main avec eux pour adopter une série de formations en RV dans StellarX. Ci-dessous, il explique comment ce projet a été conçu pour durer.
Dans la formation technique aéronautique, une approche itérative et une planification minutieuse sont essentielles : elles garantissent que les innovations sont intégrées efficacement dans le programme d'études et que tout le contenu reste précis et répond aux normes de qualité les plus élevées, nécessaires à la sécurité des techniciens et des pilotes.
L'exactitude des informations et des procédures étant primordiale, chaque module que nous avons produit a fait l'objet d'un cycle de révision rigoureux et itératif, continuellement affiné grâce au retour d'information des instructeurs de l'ETGAFC. Une étroite collaboration tout au long du processus cimente l'alignement et l'engagement des parties prenantes, et transmet des connaissances sur le fonctionnement de la technologie - réduisant ainsi les retards, l'engorgement et la mise au placard.
En moins de cinq mois, OVA a fourni des simulations précises, réalistes et entièrement normalisées qui répondent aux exigences de formation de l'ETGAFC et qui sont maintenant intégrées dans le programme de l'école. De multiples séries de tests utilisateurs ont permis de s'assurer que les expériences étaient engageantes et confortables, offrant une expérience utilisateur optimale.
Enfin, conscients des larges exigences de la transformation numérique, nos experts en VR ont accompagné l’ETGAFC tout au long du déploiement. Nous avons transmis les meilleures pratiques pour l’intégration de la VR et soutenu chaque session pilote pour une adoption toute en douceur. Nous avons également entraîné un champion de projet au sein même de l’ETGAFC afin qu’il puisse réviser, former et faire évoluer l’expérience par lui-même, sans dépendre d’OVA.
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Le thème central est la résilience : dans l'architecture, dans la technologie, dans les équipes et dans l'alignement sur des objectifs évolutifs. Un projet bien conçu est comme un navire solide qui peut ajuster ses voiles à travers les tempêtes politiques plutôt que de chavirer à chaque vague. Le fait d'avoir un partenaire possédant l'expérience spécifique dont vous avez besoin peut faire la différence dans la manière dont vous pouvez surmonter le processus.
Si vous contemplez l’idée d’un projet de transformation numérique en réalité virtuelle ou mixte, ou souhaitez simplement vous éloigner des simulateurs traditionnels, l’équipe d’OVA est là pour vous aider. Nous avons permis à maintes organisations gouvernementales d’assurer l’avenir de leurs initiatives technologiques; nous savons ce qui fonctionne, et ce qui fonctionne moins. Planifiez une rencontre aujourd’hui et nous vous aiderons à faire en sorte que votre innovation soit à l’épreuve du temps.
Voir le pdf pour la liste complète des références.
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